6 spécificités de notre organisation pas comme les autres

Notre organisation est atypique.

Nous pensons que les gens sont honnêtes, responsables, motivés et, par conséquent, dignes de confiance pour décider par eux-mêmes pour le bien de l’entreprise. Il en découle immédiatement des conséquences logiques : manager les personnes devient inutile, les contrôler devient absurde et les « cadrer » devient contre-productif.

Ce parti-pris se traduit dans notre organisation par trois piliers : autonomie, confiance et liberté.

Un terme a émergé pour le traduire : l’auto-gouvernance. Selon certains auteurs, il s’agit ni plus ni moins que l’étape évolutive suivante de nos organisations actuelles, hiérarchiques et matricielles.

Préambule : atypique, mais pourquoi ?

Aux débuts d’ISIS Performance en Rhône-Alpes, Sylvain, le premier collègue que j’ai eu la chance de recruter, avait des qualités personnelles d’autonomie tout à fait exceptionnelles et cruciales à cette époque. Après un an de présence, j’ai procédé au fameux « entretien annuel » de bilan et d’objectifs, marqué par mes quatorze années dans le groupe Orange. Cet exercice est emblématique du management qui assied sa posture d’autorité sur son subordonné, appelé pudiquement « collaborateur », sans doute dans une idée de liberté de collaboration.

Mais tout le monde a bien identifié secrètement — c’est-à-dire publiquement à la machine à café — qu’il s’agit d’un affreux jeu de rôle, pour ne pas dire une mascarade.

À l’issue de cet entretien, j’ai réalisé toute l’absurdité d’agir ainsi avec quelqu’un d’aussi autonome, motivé et foncièrement libre dans son état d’esprit. Hors de question de baser le fonctionnement d’une jeune entreprise de passionnés sur une « mascarade humaine » !

1. Laisser chacun libre du « comment »

Nous considérons que chacun a seulement besoin de comprendre pourquoi et pour qui il travaille. Une fois les bonnes conditions de travail créées, il est inutile de dire à chacun comment travailler : les personnes recrutées sont justement les plus compétentes et les plus intéressées pour décider du comment.

En tant que dirigeant d’entreprise, je dois essentiellement être le garant du partage de cette vision du pourquoi et du pour qui, ainsi que des bonnes conditions pour que chacun se sente bien et puisse décider du comment.

La magie qui s’opère alors, c’est qu’il n’y a plus besoin de bâton ou de carotte pour obliger ou motiver les gens à travailler. Motiver quelqu’un n’est qu’une illusion : une personne se motive elle-même ! La motivation découle d’une part de la compréhension du sens de son action (pourquoi et pour qui) et d’autre part de la maîtrise de son action, c’est-à-dire de l’autonomie, de l’efficacité et de la responsabilité possibles. Sens et liberté sont aussi une bonne recette du bonheur.

En pratique, décréter l’autonomie, la confiance et la liberté entraîne de très nombreuses conséquences assez radicales dans une organisation d’entreprise.

2. Pas de manager !

Nous ne manageons pas les femmes et les hommes : les gens motivés se managent très bien tout seuls. Et tant mieux, car un manager coûte cher et peut créer dans l’entreprise des activités non productives comme du reporting, de la concentration ou de la rétention d’information et de décisions — sans parler des jeux de pouvoir, de séduction et de politique interne sans intérêt externe.

Nous avons des leaders propres aux rôles opérationnels de l’entreprise. Ces leaders sont des interfaces qui facilitent les interactions internes et externes, et des décideurs autodésignés sur certaines activités pour simplifier l’organisation.

3. Distribuer la capacité de décider

La décision est classiquement concentrée entre les mains des managers. Sans manager, il est nécessaire de distribuer la capacité de décision. Chez nous, tout le monde peut décider de n’importe quoi pour l’entreprise — mais pas n’importe comment !

La démocratie et le consensus étant probablement peu efficaces pour l’agilité nécessaire à notre entreprise, nous avons adopté le processus de décision qui semble s’imposer dans les organisations en auto-gouvernance : la décision par sollicitation d’avis.

Toute personne est habilitée à prendre n’importe quelle décision, mais doit solliciter l’avis de ceux qui sont concernés par la décision et des spécialistes du sujet :

• les personnes concernées sont typiquement celles qui « devront vivre avec la décision prise » ;
• les spécialistes désignent toute personne experte ou pertinente sur le sujet, à éclairer avant la décision.

Ne pas consulter est une faute dans l’entreprise. Le décisionnaire reste le porteur et le seul responsable de sa décision : il n’y a donc pas de dilution de la responsabilité. Cette responsabilité, à elle seule, limite le risque qu’une décision absurde ou contraire aux avis soit prise. Seules les décisions réellement utiles sont prises, et le risque d’erreur se trouve réparti dans l’entreprise vers des personnes compétentes sur chaque question, plutôt que sur quelques « têtes » supposément omniscientes.

4. Une transparence totale, mais une clarté nécessaire

Pour prendre une bonne décision, il faut disposer des bonnes informations, notamment d’un point de vue financier. La transparence des informations est donc totale dans l’entreprise.

Concrètement, tout le monde connaît la trésorerie de l’entreprise, et les dépenses comme les gains sont accessibles à tous. Par conséquent, les salaires de chacun sont connus de tous, y compris celui du dirigeant.

Comprendre l’information, notamment financière, est également une nécessité. La stratégie, les décisions et la comptabilité font donc l’objet d’un effort particulier de communication et d’explication. Toutes les réunions de gouvernance, de stratégie ou de gestion financière sont ouvertes à toute personne souhaitant y assister, voire y contribuer.

5. Disposer de la capacité d’agir

Il ne suffit pas de prendre de bonnes décisions : pour éviter le coup d’épée dans l’eau, encore faut-il pouvoir agir ! La capacité d’action se traduit de deux manières concrètes dans l’organisation :

• Les moyens : chacun dispose d’une carte bancaire personnelle qui débite directement le compte de l’entreprise. Cet outil règle accessoirement la question des notes de frais, qu’il n’est plus nécessaire de faire valider puis rembourser.
• Le temps : chacun dispose du temps nécessaire à ses actions hors mission. Estimé à 20 %, il n’est pas formalisé, mais la charge de mission est organisée pour ne pas surcharger les emplois du temps.

Un bénéfice notable de cette décision distribuée, avec transparence de l’information et capacité d’action, est que chacun se trouve de fait positionné en « entrepreneur » au sein de l’organisation.

6. Zéro contrôle

Ces dispositions ont pour préalable une confiance totale de l’organisation envers ses acteurs. À nouveau, les implications sont fortes et inhabituelles.

À l’inverse du mantra managérial habituel selon lequel « la confiance n’exclut pas le contrôle » (une citation attribuée à Lénine, contraire à toute logique), nous n’organisons aucun contrôle des personnes et de leurs actions.

Il ne s’agit pas seulement d’une posture logique ou morale : c’est aussi un choix pragmatique et comptable. Ce que Gordon Forward a appelé « le management des 3 % » traduit l’idée que 3 % d’exceptions finissent par générer, pour les 97 % de normalité, des contraintes au coût bien supérieur à celui de l’anomalie.

J’ajoute que, pour ma charge mentale d’entrepreneur, c’est salutaire. Quant aux effets pour l’entreprise, on mesure facilement combien la confiance est rendue au centuple, moralement et financièrement.

Conclusion

Notre modèle d’organisation a un effet que nous observons clairement : il libère les énergies et la créativité. Ce bénéfice pour le « projet » de Phenisys est précieux.

Mais, plus fondamentalement encore, cette liberté et cette maîtrise de son action par chacun s’accompagnent d’une responsabilité et d’une efficacité réelles, qui apportent du plaisir, de la motivation et, in fine, du bonheur au travail. Ce bénéfice pour « l’humain » n’a pas de prix.

Références

• Frédéric Laloux, Reinventing Organizations (Éditions Diateino) — un modèle de ces organisations dites « libérées » : reinventingorganizations.com, diateino.com.
• « Le Bonheur au travail », documentaire d’Arte qui illustre nombre de ces concepts : boutique.arte.tv.